管理就要狠抓這(zhè)3件事(shì)
——任正非
導讀：華爲總裁任正非曾說過(guò)：“企業管理就是抓住這(zhè)三件事(shì)，客戶、流程和績效”。企業管理看似千頭萬緒，但其實認真歸納起(qǐ)來，也就是那三件事(shì)。然而，企業管理往往是知易行難。要做到知行合一，更是難上加難。本文作者通過(guò)對(duì)企業管理中客戶、流程和績效這(zhè)三個問題的探究，爲企業的發(fā)展提供了寶貴的借鑒意義。
“企業管理就是抓住這(zhè)三件事(shì)，客戶、流程與績效”
這(zhè)話是任總說的。這(zhè)麼(me)簡單嗎？仔細想一想，企業管理千頭萬緒，其實認真歸納起(qǐ)來，卻也就是這(zhè)麼(me)三件事(shì)。但事(shì)情就是這(zhè)樣(yàng)，往往越是看起(qǐ)來簡單，就越難做。因爲簡單的事(shì)情，大家都(dōu)能(néng)做。結果大家都(dōu)能(néng)做的事(shì)反而成(chéng)了最難做的事(shì)情。因爲除非你比大家做得好(hǎo)得多很多，你才會(huì)青出于藍，産生吸引力。而現實是，你要做到與大家一樣(yàng)已屬不易，要做到好(hǎo)一點就很難，而要做到好(hǎo)很多很多，并且要保持住，更是難上加難。
靈魂源于客戶
“産品發(fā)展的路标是客戶需求導向(xiàng)。”“這(zhè)是我們一切工作的出發(fā)點與歸宿，這(zhè)是華爲的魂。”
2001年彼德·德魯克在發(fā)表《管理的實踐》47年後(hòu)，再次強調企業的使命過(guò)去是、現在仍然是——創造顧客。
估計再過(guò)470年，它還(hái)是企業的唯一使命。
這(zhè)個使命是奠定在黃金法則的基礎之上的，它蘊涵的崇高精神、豐富哲理和展現的美好(hǎo)前景，無疑可以牽引出人性的真善美情懷，使人浮想聯翩。
正因爲如此，現在幾乎所有的企業，所有的組織都(dōu)制定了以顧客爲中心的使命闡述或是公司宗旨之類的文件。
但企業内照樣(yàng)有人把技術當作出發(fā)點與歸宿，照樣(yàng)有走不出部門圍牆的靈魂，照樣(yàng)有人動手腳做假賬。可見把路标寫在紙上容易，樹立在人人心中難。路标，說到底，是一種(zhǒng)直覺，是一種(zhǒng)高尚的本能(néng)，是與潛意識兼容的一種(zhǒng)信仰。
首先，它是企業法人的信仰，其次它必須成(chéng)爲是企業所有成(chéng)員的信仰。信仰不是可有可無的，是與生命悠關的頭等大事(shì)。你所看見的、做出來的，都(dōu)是你所信仰的。難怪應用心理學(xué)之父威廉·詹姆斯說，“信仰創造出事(shì)實”。《聖經(jīng)》上更是說，“萬物因爲你的信仰而造就”。
前日本的企業領袖松下幸之助則說，“領導一萬個人的時候，就隻能(néng)靠上帝”。這(zhè)個上帝就是服務于顧客的信仰。
舉手宣誓易，心裡(lǐ)虔誠難。客戶這(zhè)件事(shì)上出問題，往往是有人并不真正地認同路标，或是認爲它隻是企業法人的信仰，與自己的關系不大。
這(zhè)種(zhǒng)狹隘的看法也不是沒(méi)有一點來由的。首先，企業的命确實是企業法人的命，企業如果破産了，其他人雖說多少也受一些影響，但估計不會(huì)立即就嚴重到與生命悠關的嚴重程度，年輕力壯的大不了拍屁股走人，挪個地方再打工，年老體衰的省著(zhe)用積蓄，也可以把日子熬下去。
但損失最慘重的肯定是企業的法人，估計法人要東山再起(qǐ)重整山河的可能(néng)性很渺茫。其次受損失慘重的就是企業的股東們，再還(hái)有就是與企業有關的經(jīng)濟團體和社區。
在一個多年來缺失信仰的曆史鏈條中重新嵌入信仰這(zhè)一環，在一個周邊環境中不講信仰的地方建立信仰，是很需要一點自我犧牲精神的，更可能(néng)需要幾代人，或甚至十幾代人的信仰傳遞。
中世紀的時候基督教曾經(jīng)瀕臨崩潰的邊緣，隻是在經(jīng)過(guò)了一場漫長(cháng)的文藝複興和啓蒙運動以後(hòu)，才使它的信仰走下神壇、回歸樸實的真理，赢來廣大信徒的虔誠信賴，從而與時俱進(jìn)。
在企業管理的實踐中，如何把法人的信仰轉化爲每一個人的信仰，顯然是非常艱巨、非常細緻、非常藝術化的長(cháng)期工作。如果說因爲是代表著(zhe)真理，所以你不信也得信，采用這(zhè)樣(yàng)的強硬态度，或反正是善有善報惡有惡報，你信不信由自可，采用那樣(yàng)的放任态度，恐怕都(dōu)行不通。
企業不是搞文藝複興的地方，也沒(méi)有搞文藝複興的責任，但可從中得到一些啓示，幹部可以通過(guò)創造性的方法，一點一滴地啓發(fā)出員工的真善美情懷，幫助他們建立起(qǐ)心中的路标，精心播種(zhǒng)，精心耕耘，在獻身于客戶的事(shì)業中實現自我，收獲人生，使企業的靈魂由此而得到凝聚。
認真做好(hǎo)第一件事(shì)，難！可是不管多麼(me)難，也得做。
沒(méi)有信仰的地方隻能(néng)長(cháng)雜草，長(cháng)不成(chéng)大樹森林。
沒(méi)有靈魂的企業像一盤散沙，聚不起(qǐ)高樓大廈。
責任止于流程
“企業管理的目标是流程化組織建設。”
好(hǎo)，路标已确立，信仰有可依。當客戶成(chéng)爲我們一切工作的出發(fā)點以後(hòu)，公司的一切必須随之而調整。雖然我們把客戶當上帝，絞盡腦汁地研究他們，但客戶對(duì)我們如何進(jìn)行調整，如何建立組織結構，其實都(dōu)是不感興趣的。他們對(duì)我們的内部運作永遠都(dōu)不會(huì)感興趣，他們感興趣的隻有結果，以及爲此而必須付出的代價。
以結果論成(chéng)敗、以價格評高低，正是客戶的這(zhè)種(zhǒng)天生屬性催生了以流程化組織建設爲中心的企業。因爲隻有流程——這(zhè)種(zhǒng)從顧客需求端來，又回到顧客需求端去的組織，才能(néng)适應顧客的這(zhè)種(zhǒng)天生屬性。
流程編織成(chéng)組織的大網，環環相扣，眼眼相通，路标接著(zhe)路标，任務連著(zhe)任務，牽一發(fā)而動全身。“就像一條龍一樣(yàng)，不管如何舞動，其身軀内部的所有關節的相互關系都(dōu)不會(huì)變動，龍頭就如Marketing（營銷），它不斷追尋客戶需求，身體就随龍頭不斷擺動，因爲身體内部所有的相互關系都(dōu)不變化，使得管理簡單，成(chéng)本低”。（摘自任總2003年5月25日在幹部管理培訓班上的講話）
不過(guò)，我們在欣賞這(zhè)個比喻的文學(xué)性的同時，不要忘記它後(hòu)面(miàn)的商業性。這(zhè)個比喻的本質是要實現成(chéng)本低。但是隻有在龍頭舞動的時候保持内部所有的相互關系都(dōu)不變化，才能(néng)“使得管理簡單，成(chéng)本低”。請注意，這(zhè)裡(lǐ)所指的相互關系，不是傳統的、以職能(néng)部門爲中心的相互關系，而是指的流程化組織中的相互關系。
還(hái)記得周文來這(zhè)個員工嗎？2000年他曾經(jīng)創下SDH組織結構件庫存周轉率25次/年的記錄。他對(duì)這(zhè)個相互關系理解得非常準确，他說，“過(guò)去我總是潛意識地認爲，我的KPI指标有所上升，計劃做得不比别人差就可以了。其實，我忽略了SDH組織的要貨特性，從而放過(guò)了SDH組織結構件計劃與供貨環節存在的巨大改進(jìn)機會(huì)。當時我給自己訂了個目标：在第三季度裡(lǐ)，要大幅提升SDH組織的庫存周轉率；一定要做到讓上遊客戶、下遊客戶都(dōu)滿意。”
這(zhè)，就是流程化組織的内部關系。墨子說，“兼相愛，交相利”。愛别人的人才會(huì)得到相互友愛，利他人的人才會(huì)得到互惠互利。讓上、下遊都(dōu)滿意的人，才會(huì)得到相互滿意。
實現了流程化組織的企業的一個最重要的标志就是，人人敢于承擔責任，沒(méi)有任何人會(huì)打官腔，推诿客戶的需求，沒(méi)有人會(huì)打著(zhe)對(duì)流程負責的借口，而推卸對(duì)客戶的責任。流程就像鐵路系統，假使客戶的目的地都(dōu)是北京，但他們一定會(huì)就近上車，因爲省錢省時間。
但如果有客戶要在上遊石家莊上車，你說對(duì)不起(qǐ)，按我們的流程，你必須到下遊深圳來上車，這(zhè)豈不是很莫名其妙，很荒唐，很不負責任的事(shì)嗎？但這(zhè)樣(yàng)荒唐的事(shì)就在我們身邊不斷發(fā)生，這(zhè)是對(duì)流程負責嗎？不是！這(zhè)是繁文缛節、官僚作風，是冷漠與麻木不仁。
流程其實是很需要一點當機立斷、承擔責任的主動精神的，是很需要一點高尚的本能(néng)——良知的。我們千萬不要流程還(hái)沒(méi)有建設好(hǎo)，就把負責的精神全丢光。
“槍聲就是命令，我們說，需求就是命令，我們一定要重視客戶需求”。這(zhè)話是任總說的。是流程就要重視客戶需求，就要能(néng)方便他們就近上車，讓他們及時趕到北京天安門，不錯過(guò)看升五星紅旗的機會(huì)，而留下終生遺憾。千頭萬緒，歸根結底，責任止于流程！
生存依靠績效
“現在我們的管理線已經(jīng)開(kāi)始清晰了，所以我們要追求管理線的效率。”
績效就是利潤率。企業是社會(huì)和經(jīng)濟的器官，增加價值和創造财富是它唯一的功能(néng)，不出績效，留它幹什麼(me)？
利潤率是考核企業的關鍵指标，它是企業的新鮮血液，企業的宏觀商業發(fā)展模式以及相應的微觀商業模式全靠血液的循環才能(néng)運轉。但從經(jīng)濟學(xué)的角度來說，企業内部的一切都(dōu)是成(chéng)本，每一個主要目标都(dōu)存在著(zhe)風險，甚至潛在著(zhe)大出血的危機。如果沒(méi)有績效來支持這(zhè)些主要目标，企業很容易滑落到一種(zhǒng)無可奈何的邊緣狀态，生存處于岌岌可危之中。
舉國(guó)際化營銷這(zhè)個首要目标爲例。
國(guó)際化營銷是靠什麼(me)支持的，不是靠外語，而是靠外彙。國(guó)際營銷一動，各種(zhǒng)風險就來，退貨索賠的，告狀侵權的，反傾銷的，低價打壓的，風險不斷。說好(hǎo)話沒(méi)門，求情不頂用，退縮是死路一條，正中人家下懷，就是要把你打回老家去。
所以歸根到底，隻有硬碰硬，用外彙頂上去。于是，眼看著(zhe)寶貴的外彙像開(kāi)了閘的洪水一樣(yàng)，嘩嘩地流出去。
那種(zhǒng)驚心動魄的場面(miàn)，就是久經(jīng)沙場的老將(jiāng)，看了也很難不發(fā)虛。難怪郭平要發(fā)感慨，要不是當年泡沫時期，攢下充裕的現金作後(hòu)盾，果斷地走出國(guó)際營銷這(zhè)一步，今天是無論如何也沒(méi)有這(zhè)個膽量敢走出去的。
說到底，國(guó)際化營銷就是一場打現金流的戰争，誰能(néng)保持充裕的現金流，誰就能(néng)笑到最後(hòu)，成(chéng)爲最終的勝利者。
記得任總2001年在參觀日本大坂的古城堡時，曾對(duì)著(zhe)城堡裡(lǐ)的一口深水井若有所思，說，“這(zhè)就是現金流，隻要保住它，這(zhè)個城堡就可以守下去。”
同樣(yàng)地，在人力資源方面(miàn)，在變革目标方面(miàn)，在資金資源目标方面(miàn)，在設備資源目标方面(miàn)，在戰略協作目标方面(miàn)，無一不是存在著(zhe)巨大的風險的。
企業必勝的信心不能(néng)建立在它會(huì)有遠見卓識，能(néng)回避風險的假設之上，隻能(néng)建立在績效的基礎之上。
說得難聽一點，這(zhè)就叫(jiào)人窮志短、财大氣粗。資本、資本、隻有資本才能(néng)救企業，隻有以最小的成(chéng)本獲取的資本才是企業抵禦風險的強有力保證。沒(méi)有績效，企業的靈魂無論多麼(me)崇高，隻是死靈魂，企業的商業模式無論多麼(me)宏觀偉大，隻是空殼子。隻有出績效，企業才能(néng)活著(zhe)，才能(néng)活出意義來。
績效從何來？
經(jīng)濟高漲的泡沫時代，企業靠放開(kāi)周邊、向(xiàng)外擴張赢得績效。經(jīng)濟平緩、或是微利經(jīng)濟的時代，企業靠收緊核心、緊縮管理降低成(chéng)本。
這(zhè)就像農民種(zhǒng)地，遇到災年怎麼(me)辦？勒緊褲帶、節衣縮食、以稀飯代幹糧，但不管怎麼(me)樣(yàng)，也要留足種(zhǒng)子糧，就是親人餓得要斷氣，也得死死守住種(zhǒng)子糧，因爲這(zhè)才是家族延續香火的命根子，萬萬動不得的。
雖然餓著(zhe)肚子，但至少還(hái)有希望，但要沒(méi)有了種(zhǒng)子糧，希望就變成(chéng)了絕望。這(zhè)就是農民的樸素管理思想，延續了五千多年的農業文明，就是靠它在維持。
我們已經(jīng)開(kāi)始勒緊褲帶，向(xiàng)管理要績效了。
任總最近說，“我們必須合理減少管理層級，擴大基層團隊的管理控制量，縮小團隊的數目。盡可能(néng)地壓縮行政管理幹部的數量，降低非生産勞動力的比例。”
讓我們重溫一段話：“這(zhè)三年來的管理要點講的都(dōu)是人均效益問題。不抓人均效益增長(cháng)，管理就不會(huì)進(jìn)步。因此一個企業最重要、最核心地就是追求長(cháng)遠地、持續地實現人均效益增長(cháng)。當然，這(zhè)不僅僅是當前财務指标的人均貢獻率，而且也包含了人均潛力的增長(cháng)。企業不是要大，也不是要強、短時間的強，而是要有持續活下去的能(néng)力與适應力。”
客戶，流程，績效，抓住這(zhè)三件事(shì)！ |
